一个好的产品,从一个好的PM开始


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真正的产品经理,从来不是“原型仔”。


文  |    杜松,公众号:产品微言


从零开始一个产品的过程,无疑都是一个漫长的路程,这个过程有的时候甚至是煎熬,不是三千米,也不是一万米。


任何一个产品,从最开始的“想法”,具体到需求的挖掘,痛点的分析,然后再进一步设计整个产品的定位和架构,直至经过繁复的可行性讨论,最终看到一个产品“长”出来。 


这个从无到有的过程,需要产品经理有过硬的基本功和良好的sense,同时也要有强大的游说能力,使团队形成统一的合力。


但残酷的现实是,产品经理们往往都是从“接受一个需求”开始,这也是为什么很多时候PM们被诟病或者自嘲为 原型仔 ” 的起因。


多数情况下的产品经理,当被授权一个项目的时候,事实上已经是被老板们圈定在某一个具体的“项目”中,通常是需要在一定的时期内,利用有效的资源把原型画出来,把产品做出来,至于对产品的前因和后果以及诸多环节往往难以发挥真正的影响力


这个时候的产品经理,思考如何把项目落地变成了唯一的工作。至于广义上的产品成功,已经超过了它职责和权限的范围,极容易出现一种产品(经理)与市场、用户脱节的现象。


而如果真正基于“未来战略”层面去规划一个产品,也就是广泛意义上的从一个想法到一个模型,从一纸草稿到发布上线,从一个用户到第一笔收入,注定需要与期待更为对等的决策范围。

到底谁是产品经理,或者说真正的产品经理应该是怎样的呢?


PM这个角色从诞生到火热,尽管经历了这么多年的发展,但有一件事情是从未真正改变过的,那就是PM并没有真正匹配的权威和决策能力。在今天,任何一个角落都有的一个槽点,就是谁也使唤不动的尴尬。


在组织中中,如何定义清楚PM这件事,是一个产品真正能够被有效推行和管理的重要依据。


广义上来说,产品经理(Product Manager)是企业中专门负责产品管理的职位,也就是TA至少要能在一定范围内对用户、需求、开发何种产品、选择何种技术、如何遴选合作伙伴,甚至营销推广,客户服务发挥一定的影响力。


这种影响力,首要来源是组织的授权,其次才是个人魅力的加持。这关乎于组织如何选人和用人的诸多考虑和因素,但不管怎样,如何定义这个角色是产品成功的一个重要起点。



在《关键对话》一书,有一个重要的思想,概括起来说就是,冲锋在第一线的士兵最了解现场的实情,他们理应拥有他们所辖范围内的权力。


产品经理,不一定是一个产品的发起者,但TA必须深刻理解发起这个产品(项目)的前因后果,产品的商业模式和企业的战略目标。


TA必须能有效的找准产品的定位和切入点,深刻的理解目标用户,和未来的发展方向和布局,必须要能与真正发起人达成深刻的一致性理解,这种理解来资源产品经理本身向上管理,也来自于发起人的向下沟通与授权。


作为产品经理,TA必须担负起设计者和推动者的角色,深度的参与和主导产品的实施方案,甚至能准确的把握每一个体验性细节,但又不至于深陷于过度设计的泥潭。


而作为推动者和管理者,产品经理衔接供、给的双方,作为桥梁,疏通整个“供应(价值)链”的关系,并确保各个环节的信息质量,并最终确保产品的品质,以及用户的价值体现,以及企业目标与用户目标的平衡。



在整个完整的生命周期过程,产品经理始终如影随形伴随产品的成长和壮大,通过产品经理的赋予产品更多的价值,赋予团队更高的灵性和活力,让产品定位深入每个成员与用户的内心,使产品的设计、运营、推广都完全符合产品本身的定位,赋予产品以性格,让产品真正拥有灵魂。


在整个过程中,TA时而唱黑脸,时而唱红脸,在很多时候,身先士卒,成则声名鹊起,败则负分滚粗。都想要成为乔布斯、张小龙,多少情况下最后都成了哈士奇~


一个好的产品,往往从一个好的PM开始。


前文回顾

<复盘,让产品从0到1> 系列


1、2B的产品,“绩效”才是真的痛点


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