产品经理高阶:如何寻找团队成员?

因为带着项目,出现了人员流动的情况。1年中项目成员的流失让我在管理团队中对成员的选择与团队成员的补充有了一些方法论。


当然不管现实结果是否能挽留下团队的成员,作为项目发起人与其他成员都要忍着痛继续前行。直到达到所谓认可的那个彼岸。


互联职位与分工




互联网项目中,成员会有商务、开发、设计、运营、产品4个主要人员。围绕这样的人员中,运营会有细分


  • 活动策划


  • 内容运营


  • 新媒体运营



商务合作也会根据所在行业进行细分


  • 场地


  • 企业


  • 嘉宾


  • 政府机构


  • 社会组织


  • 设计面临需求不同会有UI设计与VI设计


开发则根据产品形态会有客户端、前端、后台、小程序、AI、大数据


产品经理也会有一些行业的区分外还有负责职位内容:后台产品经理、移动端产品经理等


围绕这些职位就会有对应的分工。每个项目成员都是按职位进行划分,对应的工作就会有边界。


其次针对项目成员要有清晰的定位,定位不仅是工作范围,还有工作年龄段。比如冷启动项目可能适合工作3-5年的人加入,因为对于刚毕业的同事第一份如何成长、稳定是最重要的。


每个年龄段都有一份侧重的选择,因此要定位成员应该需要那些属性。



有些工作可能就留不住人?


上面提到的一个职位:运营。运营人员在项目冷启动期间可能是最难进行停留的人员。


每个运营都希望能够尽快的达到效果验证、KPI转化。但冷启动期间因资源、团队架构不清晰等,导致大部分运营职位不会如同其他职位样那样有清晰的边界。




很对项目团队,都会出现这样类似的情况。项目发起人应该尽可能的建立职位人员工作辅助与日常疑惑联系。


既然工作可能会枯燥没有那么的效果,那项目团队的氛围与项目责任人的心里就要尽可能的创造有趣的环境。


因此没有工作留不住人,反而是团队如何定义职位的内容与招募成员的培养才是导致人才流失的关键。


及时止损



每个项目发起人,在以项目启动成功为前提的条件下。都应时刻知道现在我们在做什么?我们即将做什么?我们需要什么样的人力?



如果团队有成员已经明确表态,下一个人的寻找或招募是非常有必要的。当然说到这里,很多时候会认为管理者做的太势力。“你都不考虑万一别人不走呢?”


但在项目冷启动关键期,如果要保证项目能够顺利落地。就不能有人员的缺失,为此项目负责人提前找好所谓的交接与团队其他成员告知工作。既可以避免项目节奏影响最低,也可以让项目顺利上线。


提前1-2周时间与项目其他成员私聊或团队沟通。很多时候我们会认为内心很痛,因为好不容易在面试与磨合过程中,认定可能会走下去的人,结果因突然的种种原因,导致离开。


在企业中这是正常情况,但对于一个创业型项目或新项目来说,这是一件非常不利于团队发展的但又要必须接受的事情。


或许团队所期待的那个人还没来而已.......



挽留与否



离职、项目团队人离开。作为项目发起人或团队管理者都会尽可能的挽留,当然这种情况是因为真正你是有价值的、你所创造的价值是值得大家认可的。


但在职场中很多时候我们已经去已决。就不会想太多是否还留。因为下一家的公司待遇早就比你这里给的还高。


但是如果是创业型项目团队,有人离开。可能挽留是有作用的,但挽留后是否能像以前那样和睦的工作管理?


团队的分离就像一道伤疤,就算和好了可能还是一个伤痕。最好的方式是换一个工作岗位,可能会比留下来做以前的内容更好。



能在一起是缘分



不管最后,团队成员是否选择离开。每个人就像恋人一样,能够相遇便是缘分。只是不能陪着项目走到最好,但项目发起人就需要坚定信念保持。哪怕今天走10米明天走50米,最终跑完了100米。


但在这100米的赛跑中,有无数个人在几十米的道路上选择停留。每一次离开都是痛苦与不舍。


在互联网项目中,怀念着曾经做的产品如同自己的孩子一样长大。孩子的父亲或母亲却不得不说再见。


我们也要理解对方,很多时候不能在一起就是没有满足需求。马云说:“离职的人,要么有委屈、要么钱拿少了”


但在项目中,离开的人或是“这个团队不适合我,这个项目我不看好,我已经满足了”


成为项目后的知己,在到项目完成达到终点,怀念曾经产品的背后有着离开人的背影,有时候也是一种遗憾。




好啦,今天的原创就在这里。我会坚持每周分享2篇工作的案例


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